Из десяти вакансий девять требуют от соискателя инициативности. Но почему это качество так востребованно?

Воображение рисует картины благоденствия: каждый сотрудник сам находит себе работу, предлагает новые идеи, хватается за сложные проекты, в офисе кипит жизнь и текут золотые реки.

При этом каждый, конечно же, действует в соответствии с некоей единой идеей и сам движется в ту сторону, которая нужна компании и руководству. Управленцы корректируют общий курс, а чёткие планы, задачи и инструкции коллектив получает… стоп. От кого? Придумывает?

А если каждый сотрудник настолько инициативен, что в управлении не нуждается, то как скоро картина «успешного успеха» сменится на «рак, лебедь, щука»?

В этом заключается проблема российского менеджмента: в желании настолько автоматизировать или «инициатизировать» управление, чтобы управлять не пришлось вообще.

Единственное, к чему приводит такой подход — компания «обрастает» регламентами и внутренними инструкциями, которые должны заменить руководителя, но на деле только усложняют работу сотрудников.

Почему регламенты неэффективны?

• • Ошибка №1: регламентов становится слишком много, работа сотрудников алгоритмизированна «от и «до». Количество регламентов вступает в конфликт со здравым смыслом и тормозит изменения в компании.

• • Ошибка №2. Попытка руководителя регламентировать все процессы, требующие контроля, приводит к тому, что регламенты лишены целостности, часть процессов в них забыта или оставлена за кадром в расчете на исполнительность «инициативных» подчинённых.

• Ошибка №3. Руководитель полагается только на регламенты и пренебрегает компетенциями контроля и делегирования. Он забывает, что регламенты не гарантируют правильного понимания и выполнения поставленных задач.

Почему они нужны?

Представьте ситуацию. Сотрудник отправляется на переговоры с VIP-клиентом. Вы спрашиваете, готов ли он к ним. Ответ — готов.

Как проверить, насколько объективна оценка? Только задавая наводящие вопросы или поверив на слово.

В то же время вы можете:

1. Регламентировать процесс подготовки к переговорам.
2. Запросить у сотрудника таблицу, отражающую процесс подготовки к переговорам.
3. Из таблицы узнать, какие вопросы планируется задать клиенту, какие аргументы и выгоды приготовил.
4. Дать обратную связь и убедиться в том, что сотрудник готов к встрече.
5.  Заодно и он сам более ответственно подойдёт к подготовке, поскольку знает: руководитель в праве запросить таблицу.

При правильном использовании, регламенты становятся столпами власти руководителя и упрощают бизнес-процессы.

• • Во-первых, регламенты чётко документируют, что, кому, когда и в какой последовательности делать. Сотрудник, настроенный выполнить работу на высоком уровне, изучает регламент, задает вопросы руководителю и приступает к работе, чётко понимая задачу.

• • Во-вторых, они экономят время руководителя. Руководящие кадры перестают тратить время на бесконечные устные инструкции и уточнения: ответы сотрудники находят в регламентах.

• В-третьих, видна чёткая грань между проступком и случайной ошибкой. И повышают ответственность подчинённых.